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制作网站需要哪些知识建站入门

日期:01-04  浏览:426
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做网络推广或者SEO的人都知道在去年刮起了一场“万词霸屏推广”的旋风。现在一年多过去了,所谓的网站网站关键词霸屏推广真的有用吗?在此我有五问:

一问:我想问,把数万关键词通过工具"免费"推送并霸屏到百度搜索结果的首页,这些关键词有百度指数吗?如果没有,会有流量贡献吗?

二问:我还要问:你知道一个网站,可以贡献80%流量的关键词有多少吗?是哪些词呢?你可以把这些词做到霸屏效果吗?这些能贡献80%流量的关键词,如果你不能做到霸屏,这个霸屏还有实际价值吗?

三问:我还想问,你的关键词霸屏推广真的免费吗? 学费要不要钱?工具或系统使用要不要钱?每霸屏一天,你收不收费?如果把这些费用都加起来,除以你霸屏的这些长尾词所贡献的流量数,即可得出每个霸屏词的单个流量成本,请你告诉我,这些长尾词的霸屏,如果用百度付费推广占位来引流,你能告诉我谁的引流成本高吗?

四问:我最后还想一问,可否把你公司的霸屏词效果秀一秀,告诉大家这些词一年下来能贡献几个流量?都来晒一晒流量吧,这样才更有说服力~

五问:差点忘了,还有一问,如果你的关键词霸屏推广是工具平台系统操作,请问所有霸屏展现的页面,有营销力吗?你认为这些简单的、模版式的内容会引起访客兴趣吗?

再或,你的关键词霸屏推广如果是手工操作,请问你相信短期内可以达到霸屏效果吗?如果不能,还会坚持做下去吗?用手工做霸屏,10年前或许有机会,今天绝没有机会。

今天,不要再把访客当傻瓜,你以为你的关键词霸屏推广就会改变他货比三家吗?你以为面对你的关键词霸屏,你的对手就没有招数了吗?其实你错了,你的对手只要用付费推广这一招,就可撕烂这些霸屏,你再怎么霸屏,也霸不到百度5个付费的位置。

制作网站需要哪些知识建站入门

建设网站目的及功能定位(企业自行处理或与专业公司商议)1、为什么要建立网站,是为了树立企业形象,宣传产品,进行电子商务,还是建立行业性网站?是企业的基本需要还是市场开拓的延伸?2、整合公司资源,确定网站功能。根据公司的需要和计划,确定网站的功能类型;企业网站又分为企业形象型、产品宣传型、网上营销型、客户服务型、电子商务型等。3、根据网站功能,确定网站应达到的目的作用,如果建网站主要是为展示企业形象,则建站方案应从美工设计、动画渲染等方面入手;如果主要是为网站推广盈利,则应更多的重视 网站优化 及用户体验度。4、企业内部网(Intranet)的建设情况和网站的可扩展性。

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发挥传统渠道优势,再造供应链。

  1、中间商的选择。发挥传统渠道的稳定优势,最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量,影响渠道效率。企业选择适合自己的中间商、选择渠道成员有一定的标准(经营实力、信誉、合作精神等)。但很多中小企业在选择经销商时都会在小经销商与大经销商的选择上徘徊不定,因为大中间商实力雄厚,势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁;小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任。因此,中小企业最好选择与自己实力相当且全力以赴的中间商。这些经销商应同企业一样处于不断发展的阶段,双方都有保持稳定关系并取得迅速成长的需要。对发展有共同的动力,可以形成良性互动。

  2、激励中间商的措施。在经销商选择完毕后,企业还应建立一系列的渠道管控机制,其中包括经销商奖惩措施和对他们的评估与调整。(1)理解中间商。对于中间商来说,首先是顾客的采购代理人,然后才是厂家的销售代理人。中间商也选择厂家,中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小;厂家只有给中间商优惠条件开拓市场,并把风险降到最低,中间商往往才会接受。所以,厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题,才能取得中问商的合作。(2)正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时,厂家可以采取不同类型的权力形式:强制权力、报酬权力、法律权力等。在中间商紧密依靠制造商的情况下,使用强制权力是相当有效的,但实施压力会使中间商产生不满;使用报酬权力通常比压力效果更好,但开支过高,加重中小企业负担且易出现效力递减问题。(3)激励方式。中小企业在和中间商的合作中,大多数采取各种正面奖励,例如特殊优惠、各种奖励、合作广告、陈列津贴以及销量竞赛等,但有时也会采取降低毛利,减缓交货或者终止关系等制裁措施,这种方法的不足之处在于厂家不容易真正了解经销商的需要和亟需解决的潜在问题。(4)赊销的控制。中小企业在销售时,总是面临经销商的“赊销”要求。如果赊销但后续可能出现的资金回笼不及时、应收账款居高不下的问题;但如果采用现款销售,企业又怕得罪了经销商,有产品卖不出去的顾虑。因此,加强对赊销的控制,解决问题的最根本办法是使自己的产品成为畅销品,建立自己的品牌。另外,厂家在将产品卖给经销商后,还应帮助他们卖产品,并给予足够的指导。

  3、再造供应链。再造供应链是企业经营的一个重要环节。一方面企业要精心挑选供应商,通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商形成紧密的关系,使供应链变得合理;另一方面企业可以只控制核心能力,而将非核心能力的业务虚拟化,外包给专门的供应商,即对其业务流程和服务进行区域和全球的整合。21世纪已经进入了快速反应的供应链阶段,通过电子商务手段与合伙者形成物流、信息流的无缝连接,通过对供应商的培训整合他们的能力,以达到对消费者需求的准确、快速反应。

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